Я - підприємець із трьома діючими бізнесами: Abrisart у товарах для рукоділля та хобі, група Prime Snack (ТМ Sneco) у FMCG зі виробництвом в Україні та Словаччині, і Pet Corp з брендом Barpie - смаколики для тварин. Живу в Кашкайші, Португалія, маю сім’ю і трьох дітей. У моїй історії підприємництва визначальними стали дві риси: практичність у рішеннях та здатність не зупинятися навіть тоді, коли бізнес опинявся на межі виживання.
Мій шлях почався з музики. Я грав на гітарі, мав власну студію звукозапису в Харкові, виступав у гуртах. Але вже у 18–19 років прийняв тверезе рішення: музика не дає фінансової стабільності. Тоді я відкрив перший ФОП і зробив крок у бізнес. Згодом у моєму житті з’явилися нові опори - мотоцикли, подорожі та мотоспільнота, а також дисципліна зі спорту.
Війна стала переломним моментом. Вона не лише змінила контекст, а й фізично зупинила бізнеси, змусивши мене почати відновлення з нуля в нових умовах. Саме тоді я остаточно сформував принцип: будь‑яка дія має приносити користь - клієнту, команді, ринку. Це мислення стало основою моїх компаній: від випадкового запиту клієнта - до трансформації бізнесу; від спостереження за продуктом у США - до річного R&D; від власної технології для снеків - до логічного розширення у напрям pet.
Сьогодні мене цікавить не лише продаж продукту. Я хочу дорослішати як бізнесмен: формувати особистий капітал, будувати системний бізнес на десятиліття й для наступних поколінь.
Як прийшла ідея бізнесу?
Abrisart
Abrisart виріс із зовсім іншого бізнесу. Спочатку ми кілька років займалися зовнішньою рекламою та широкоформатним друком.
Поворотним моментом стало випадкове замовлення: потрібно було знайти матеріал для друку схем вишивки бісером. На той момент ринок ще не був насичений китайськими матеріалами, тому ми разом із майстром розробили власне рішення - матеріал на основі бавовняної тканини з додатковим верхнім шаром, придатним для друку.
Після запуску перших схем стало зрозуміло, що продукт має попит. Так компанія поступово трансформувалася: від друку схем до повноцінних наборів для вишивки бісером, а згодом - до широкого асортименту товарів для різних напрямів рукоділля. Сьогодні наш портфель налічує понад 4 000 SKU.
Prime Snack / Sneco
Цей бізнес також народився з випадкової ідеї, але вже як свідоме прагнення створити новий продукт.
Ми побачили схожий продукт у США й вирішили адаптувати концепцію під локальний ринок - створити сушений сир як унікальний продукт для України. Майже рік пішов на R&D, і вже у 2017 році ми запустили перший комерційно успішний продукт.
Pet Corp / Barpi
Pet Corp став логічним продовженням нашої технологічної експертизи.
Окрім виробництва снеків, у нас є окремий напрям, який займається розробленням і виготовленням обладнання та фактично всієї виробничої лінії для наших підприємств. Наші технології та обладнання запатентовані.
Логіка була простою: якщо ми створюємо здорові снеки для людей, чому не застосувати аналогічний підхід у pet food? Після етапу R&D разом із ветеринарами та аналізу ринку ми запустили цей напрям. Компанія працює близько півтора року й активно зростає. Стратегічно розглядаємо запуск нового заводу в Європі.
Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?
Фундаментом мого професійного розвитку стали три ключові якості:
-
Наполегливість - готовність рухати бізнес навіть у найскладніші періоди, коли бракує ресурсів і доводиться ухвалювати непрості рішення.
-
Віра в результат - здатність тримати довгостроковий горизонт і не втрачати фокус в умовах невизначеності.
-
Самонавчання - уміння швидко занурюватися в нові теми: від продукту та ринку до міжнародних стандартів якості.
Окремо вважаю сильною стороною свою інженерну складову. Мене цікавлять автоматизація виробництва, технології та все, що пов’язано з виробничими процесами.
У харчовому бізнесі я також здобув глибоку експертизу в міжнародних стандартах і сертифікаціях, безпосередньо впроваджуючи ці системи на високому рівні.
Ще один важливий навик - розуміння власних обмежень. Для масштабування бізнесу критично важливо визнавати, що в окремих напрямах є люди сильніші за тебе, і вміти делегувати їм відповідальність.
Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?
- Взаємодія з контролюючими органами
Від самого початку ми працювали з експортом, зокрема виходили на ринок Росії. У той період ще сильно відчувалися пережитки 90-х: тиск, перевірки та специфічні правила гри. Це стало серйозним випробуванням на витривалість.
- Трансформація бізнесу
Один із найскладніших моментів - усвідомити, що поточна модель вичерпала себе і потрібно рухатися в новому напрямі. Найважче в таких ситуаціях - прийняти неминучість змін і не триматися за старе.
- Кризові періоди на межі банкрутства
Ми проходили через ситуації, коли компанія фактично опинялася на межі виживання: не вистачало коштів на зарплати, ресурси були майже вичерпані. У такі моменти головне - не зупинятися й продовжувати рух уперед.
З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?
Я добре пам’ятаю дві найбільші кризи, які кардинально вплинули на бізнес.
Криза 2014 року
У 2014 році Abrisart працював на високих оборотах, і близько 80% наших продажів припадало на російський ринок. Після анексії Криму та початку війни на Донбасі ми ухвалили принципове рішення повністю вийти з Росії. У такій ситуації єдиним реальним рішенням була повна переорієнтація на західні ринки.
Ми почали системно працювати над міжнародною експансією: брали участь у європейських виставках, шукали нових партнерів і клієнтів за кордоном, будували експортну модель замість очікування, що український ринок компенсує такі втрати.
Повномасштабне вторгнення 2022 року
Друга, ще масштабніша криза - повномасштабне вторгнення у 2022 році.
Ми втратили доступ до підприємств і офісу. Перші чотири місяці не могли забрати навіть установчі документи. Наші орендовані приміщення розташовувалися на території заводу, який у перший день війни закрили та передали під потреби ТРО.
Документи, техніку та бухгалтерію спочатку звезли в одну кімнату, а згодом частину майна просто винесли на вулицю. Фактично бізнес був зупинений з лютого до вересня 2022 року.
На початку літа ми розпочали релокацію обладнання до Мукачева, але згодом по нашому підприємству були прямі влучання. Із того, що залишалося, практично нічого не збереглося.
Нам вдалося перевезти лише близько 5% від загального обсягу обладнання, матеріалів і продукції.
Подолання цієї кризи не було героїчним - це була системна, виснажлива робота з відновлення процесів, команди й ринків. У 2022–2024 роках я працював у режимі, у якому не працював ніколи раніше. Перший рік у Мукачеві фактично складався лише з роботи.
Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?
Найбільший ріст компанії дали рішення, пов’язані насамперед із людьми та управлінням.
У певний момент я усвідомив важливу річ: я не можу і не повинен бути найсильнішим у кожному напрямі. Є сфери, де інші люди мають глибшу експертизу, і саме вони мають ухвалювати рішення на основі своїх знань і досвіду.
Для мене це означало три практичні речі:
Для мене делегування - це не просто передача задач. Це передача права ухвалювати рішення там, де чужа експертиза сильніша за мою.
Ще одним стратегічно правильним рішенням стало небажання продавати наші технології та обладнання одноразово, навіть попри ринковий попит.
Наші технології запатентовані, і продаж означав би фактичне створення власних конкурентів.
Натомість ми обрали іншу модель - розвиток партнерських виробництв на ключових ринках. Логіка проста: виробництво має бути ближче або до сировини, або до клієнта, інакше логістика починає з’їдати маржинальність.
Саме за таким принципом ми запустили виробництво у Словаччині для європейського ринку. Далі дивимося на Близький Схід, Північну та Південну Америку, а також Азію через формат спільних підприємств, де ми матимемо частку та передаватимемо технологію як основу партнерства.
Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?
Найцінніша помилка для мене - купівля власної житлової нерухомості для особистого проживання.
За останні чотири роки я чітко зрозумів, що прив’язка до власного житла суттєво обмежує свободу: свободу пересування, мислення, відкритість до нового та готовність до змін. У Харкові в мене залишилося багато житлової нерухомості, і цей досвід став для мене важливим уроком.
Для себе я сформулював правило: житло краще розглядати як інвестиційний актив, а не як якір. Ідеальна модель для мене - коли нерухомість працює як актив: сьогодні ти живеш у ній і не платиш оренду, завтра переїжджаєш - і вона починає генерувати дохід.
Купувати житло як спосіб «закріпитися» я більше не планую. І цю ж логіку точно буду передавати дітям: не поспішати з такими рішеннями до 50–60 років, шукати себе, свій стиль життя та місце, де справді хочеться жити.
